17 augustus, 2010 · Rene Plasman Tools en Technieken

Bij het verkrijgen van Inzicht en Verbetering worden verschillende begrippen en termen gebruikt. Sommige spreken voor zich, andere zijn moeilijker te plaatsen. Op geheel eigen wijze hebben wij deze begrippen kort uitgelegd en verduidelijkt. Maar aangezien er altijd “Ruimte voor Verbetering” is, staan we  open voor toevoegingen, aanpassingen, opmerkingen en nieuw uit te leggen begrippen. Heeft u suggesties of ideeën voor nieuwe begrippen neem contact met ons op, of stuur ons een e-mail.

5S
Is-Is not
ARMI
KSF & KPI
Backward imaging
More of/Less of
Communicatieplan
OT-analyse
Elevator pitch
SIPOC
GRPI
Six Sigma Rollen & Belts
In-Out frame
Stakeholder Analyse

5S

5S is een veel gebruikte Lean Tool, die gericht is op het optimaal inrichten van een werkplek. Het uitgangspunt is hierbij dat een opgeruimde, goed ingerichte werkplek veiliger, efficiënter en kwalitatief beter werken mogelijk maakt. Zoals de naam "5S" al aangeeft, worden er vijf "S" stappen doorlopen.

Scheiden: Het scheiden van dat wat noodzakelijk en wat overbodig is. Hierbij verdwijnt het geen wat overbodig is van de werkplek. Tijdens deze stap zullen er ook artikelen (materialen, gereedschappen, etc.) zijn waarover discussie of twijfel bestaat. Door hier een label aan te hangen met de aanduiding "twijfel", of het gebruik te gaan registreren kan op termijn de noodzaak van dit artikel worden bepaald. Na deze stap zijn er dus slechts de artikelen die nodig zijn om de werkzaamheden uit te voeren op de werkplek aanwezig.

Schikken: Door de noodzakelijke artikelen op een goede manier te schikken, zijn deze gemakkelijk te vinden op de werkplek. Tijdens het schikken krijgen alle artikelen een vaste plaats, waarbij rekening wordt gehouden met de frequentie van gebruik, ergonomie en hygiëne.

S
choonmaken: De werkplek is na het schikken opgeruimd, maar nog niet schoon. De derde "S" is dan ook het schoonmaken van de werkplek. Dit wil zeggen dat de vloer, muren, artikelen, werkbanken e.d. grondig schoongemaakt worden. Toch stopt deze stap niet met alleen het fysiek schoonmaken van de werkplek. Ook het maken van schoonmaakroosters, het elimineren van oorzaken van storingen (vervelend geluid, hinderlijk licht e.d.) en vervuilingsbronnen behoren tot deze stap.

S
tandaardiseren: Hoewel de werkplek nu schoon, opgeruimd, ordelijk en georganiseerd is stopt de 5S methode nog niet. We willen de werkplek namelijk ook georganiseerd houden, door medewerkers (roulerend) verantwoordelijk te maken voor specifieke items. Door gebruik te maken van visuele hulpmiddelen zoals belijningen, kleuren etc. wordt het in stand houden van een georganiseerde werkplek vereenvoudigd.

S
ystematiseren: Ook wordt hier vaak Standhouden of de S van Stimuleren gebruikt. Maar het doel van de laatste S mag duidelijk zijn, de werkplek daadwerkelijk georganiseerd houden. Door bijvoorbeeld het periodiek controleren van de orde en netheid van de werkplek middels audits of het invoeren van controlelijsten.

terug naar boven

ARMI

Middels de ARMI methode wordt de rol van de verschillende stakeholders geïdentificeerd. Vaak wordt dit model dan ook gebruikt bij de GRPI methode. Bij de ARMI methode somt men de belangrijkste stakeholders op, waarbij per project, fase, oplossing etc. aangegeven kan worden welke rol de stakeholder heeft. ARMI onderscheidt hierbij vier rollen:

Approval: Een stakeholder die buiten het (project)team beslissingsbevoegd is, dan wel toestemming dient te geven voor de afronding van de fase of implementatie van een oplossing.
Resource: Een stakeholder die buiten het (project)team zijn expertise heeft, die wanneer  nodig, gebruikt kan worden.
Member: Een teamlid met zijn eigen bevoegdheden, verantwoordelijkheden en expertise, die voor Lean Six Sigma projecten vastgelegd zijn tijdens de define fase.
Interested party: Een stakeholder die geïnformeerd dient te worden over de voortgang van het project.

terug naar boven 

Backward imaging

Backward imaging is een eenvoudige tool om een gedeelde visie te creëren (shaping a vision). Hierbij wordt gevisualiseerd hoe de organisatie of afdeling eruit zou zien op het moment dat het project succesvol is afgerond. Door op een rij te zetten wat men ziet, voelt, hoort, ervaart als men kijkt naar organisatie en de wijze waarop belanghebbende opereren, ontstaat een beeld van dit succes. Dit beeld dient in de laatste stap gedeeld te worden binnen het team, zodat er een gezamenlijk beeld ontstaat.

De drie stappen van backward imaging op een rij: Visualiseren, Beschrijven, Bespreken.

terug naar boven

Communicatieplan

Middels een communicatieplan wordt vastgelegd welke belanghebbende, wanneer, welke informatie nodig hebben. Belanghebbende kunnen worden onderscheiden in rollen (door bijvoorbeeld de ARMI methode) of (Lean Six Sigma)functies.

terug naar boven

Elevator pitch

Een elevator pitch is een  zeer korte samenvatting van het verbeterproject om belanghebbende (mondeling) te informeren. Hierbij houdt men doorgaans een tijd aan van 90 sec of noemt men 15 kernwoorden. Een elevator pitch moet kort en krachtig zijn. Daarnaast legt het uit wat de noodzaak van de verandering is en waar het verbeterproject toe moet leiden. Om de pitch duidelijk en daadkrachtig over te brengen is het handig deze van te voren in het projectteam te oefenen.

 terug naar boven

GRPI

Met behulp van GRPI kan een team geformeerd en/of beoordeeld worden. Door het invullen van de vier aspecten waaruit GRPI bestaat, ontstaat een beeld van de huidige, of de gewenste status.

Goals: Zijn de doelstellingen van het verbeterproject duidelijk en worden ze nagestreefd? Hierbij kan worden gedacht aan een duidelijke visie, verwachting van de stakeholders, duidelijke doelen en opleveringen en een afgebakende projectscope.

Roles: Zijn de rollen en verantwoordelijkheden van de belanghebbende duidelijk en goed ingevuld? Om dit vast te stellen kan gebruikt gemaakt worden van de ARMI methode.

Processes: Is het team het eens over de uitvoeringswijze van het project? En wordt het project vervolgens volgens deze afspraken ook daadwerkelijk uitgevoerd? Om dit te bepalen zal de organisatie kritische succes factoren moeten vaststellen en opstellen.  Daarnaast moet er een duidelijk planning met mijlpalen worden gemaakt.

Interpersonal: Zijn de relaties binnen het team goed en is er overeenstemming over de normen en waarden binnen het team? Het is hierbij belangrijk dat er binnen het team sprake is van vertrouwen, openheid en toegankelijkheid. Teamleden moeten gemotiveerd worden om volledig deel te nemen aan het project.

 terug naar boven

In-Out frame

Met deze tool is het mogelijk om visueel in kaart te brengen welke processen, stappen, factoren e.d. binnen het verbeterproject en welke er buiten horen. Hierbij begint het team met het opschrijven van de verschillende factoren op post-its, die van invloed zijn op het verbeterproject. Vervolgens tekent of plakt men op een muur een vierkant, die als metafoor dient voor de projectscoop. De teamleden kunnen nu de post-its in het vierkant plakken. Hierbij worden factoren die binnen de scope vallen in het vierkant geplaatst en factoren die niet in de scope vallen buiten het vierkant. Bij twijfelt plakt men de post-it op de rand van het vierkant. Op het moment dat verschillende teamleden van mening verschillen over de positie van een post-it, neemt het team gezamenlijk een besluit. Dit zelfde geldt voor de positie van de post-its op de randen.

terug naar boven

Is-Is not

De Is-Is Not tool wordt gebruikt om de definitie van het te onderzoeken probleem duidelijk te krijgen. Het voldoet vooral in situaties waarin slechts beperkte kennis over het probleem aanwezig is. De is-is not tool kent zes stappen om de definitie vast te stellen.

  1. Een duidelijke omschrijving van het probleem, zonder oplossingsgericht te denken. Bijvoorbeeld: 25% van de facturen worden te laat betaald, in plaats van; er is een onderbezetting op de financiële afdeling waardoor facturen niet op tijd verwerkt kunnen worden.
  2. Vervolgens beantwoordt men vragen over deze stelling:
    • Wat is het – wat is het niet
    • Waar is het – waar is het niet
    • Wanneer vormt het een probleem – wanneer vormt het geen probleem
    • Wie is erbij betrokken – wie is er niet bij betrokken
    • Hoe vaak gebeurt het – hoe vaak gebeurt het niet
    • Hoe groot is het probleem
  3. De derde stap geeft antwoord op de vraag: “Hoe weten we dat het probleem opgelost is? En wat dienen we hiervoor te meten?”
  4. Vervolgens moeten de grenzen van het proces waarin het probleem zicht bevindt en haar input en output worden beschreven.
  5. In stap vijf wordt de mening van de klant over het proces geïnventariseerd. Hierbij valt te denken aan kwaliteit, prijs, levertijd, reactietijd etc.
  6. Tot slot worden de uitkomsten samengevat en de werkwijze voor het oplossen van het probleem bepaald.

 terug naar boven

KSF & KPI

Kritische Succes Factoren (KSF’s) zijn de factoren die bepalend zijn voor het succes van de organisatie, een project of het uitvoeren van een strategie. Bij een organisatie die bijvoorbeeld en perfecte kwaliteit nastreeft, kan een kritische succes factor, goed opgeleide medewerkers zijn.

Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) zijn meetmethoden die de status van het uitvoeren van de strategie van een organisatie of het bereiken van haar doelstelling kwantificeert. In praktijk bewaakt een organisatie haar KSF’s door per KSF een of twee KPI’s vast te stellen. Door KPI’s SMART te formuleren kan er op elke niveau van de organisatie de belangrijkste stuurinformatie worden gecreëerd. Daarnaast kunnen KPI’s gebruikt worden als benchmark om de organisatie te vergelijken met de concurrenten in haar omgeving. In het bovenstaande voorbeeld van de “perfecte kwaliteit” kan een KPI zijn, het aantal opgeleide medewerkers per jaar, maar ook het percentage First Time Right (FTR).

terug naar boven

More of/Less of

De More of/Less of methode is een zeer eenvoudige tool die helpt bij creëren van een visie, betrokkenheid en het vinden potentiële bronnen van weerstand. Het team zal eerst individueel op papier zetten waar men binnen het proces meer van wilt, en waarvan minder. Hierbij kan gedacht worden aan meer tijd, meer gezelligheid, meer output of aan minder fouten, minder ploegwisselingen, minder overwerken. Door dit gezamenlijk uit te werken, ontstaat een beeld van wat binnen het proces wenselijk is en wat totaal onwenselijk is. Hierdoor weet het team waar men naar toe wilt en is inzichtelijk wat het team nog tegenhoudt.

terug naar boven

OT-analyse

Een OT-analyse is een halve SWOT-analyse, waarbij de Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) op korte en lange termijn in kaart worden gebracht. Hiermee ontstaat een overzicht en inzicht waarom een bepaald project van belang is. Om deze analyse goed uit te voeren dienen wel alle “key-stakeholders” betrokken te worden.

terug naar boven

SIPOC

Door gebruiken van de SIPOC methode kan eenvoudig een proces en haar directe omgeving in kaart worden gebracht. Dit levert direct inzicht op in het proces en de verbetermogelijkheden.

SIPOC is een samenvoeging van:
Suplier: Die partij die de input van het proces levert. Dit kunnen organisaties zijn, maar ook mensen, systemen en afdelingen.
Input: Die grondstoffen die door het proces worden verwerkt of geconsumeerd. Hierbij valt te denken aan materialen, informatie, mankracht, etc.
Proces: Het proces is een serie van samenhangende activiteiten die de input verwerkt en een output levert.
Output: Is dat product of dienst, die het proces voortbrengt en de klant wenst en gebruikt.
Costumer: Die partij die de output van het proces ontvangt. Dit kunnen organisaties, mensen, afdelingen maar ook systemen zijn.

Een SIPOC wordt in de regel van binnen naar buiten opgesteld. Hierbij is de eerste stap het beschrijven van het proces. Vervolgens worden de output en de klanten benoemd. Tot slot worden de input en de leveranciers op een rij gezet.

terug naar boven

Six Sigma Rollen & Belts

In de Six Sigma methode maakt men onderscheid tussen verschillende rollen en kennisgradaties. Variërend van de uitvoerende medewerkers tot het topmanagement, dit zorgt voor de juiste kennis, middelen en mandaat. De hiërarchie die binnen een organisatie staat los van de Six Sigma functies. Het kan dus zo zijn dat een lijnmanager de champion is van een project, terwijl zijn manager Yellow Belt is. De volgende functies zijn te onderscheiden: 

Sponsor: De Sponsor is die medewerker die middelen (voornamelijk geld en medewerkers) vrijmaakt voor het goed uitvoeren van de Six Sigma implementatie en de losse Six Sigma projecten.

Champion: De Champion is de opdrachtgever van het project, hij helpt de Black Belt bij het wegnemen van opstakels, de zogenaamde “road blocks”. De Champion is de medewerker die een vooraanstaande rol speelt in het creëren van acceptatie voor Six Sigma en de oplossingen.

Master Black Belts: Zijn eindverantwoordelijk voor de Six Sigma implementatie en de losse Six Sigma projecten. Ze beschikken over een uitgebreide Six Sigma kennis en zijn uitermate goed in staat om Black Belts te coachen bij het uitvoeren van projecten en hen te helpen bij de keuze van de juiste tools en technieken. Verder zijn deze Belts in staat medewerkers op alle niveaus in de organisatie te overtuigen van de nut en noodzaak van een Six Sigma project. Tot slot verzorgen en ontwikkelen de Master Black Belts de trainingen binnen de organisatie.

Black Belts: Black Belts zijn binnen organisaties verantwoordelijk voor het juist uitvoeren van Six Sigma projecten. Er wordt gesteld dat de afzonderlijke projecten waar zij verantwoordelijk voor zijn minstens € 50.000 op jaarbasis moeten opleveren dan wel besparen.

Green Belts: Green Belts zijn net als Black Belts verantwoordelijk voor de correcte uitvoer van Six Sigma projecten. De projecten waarvoor Green Belts verantwoordelijk zijn, zijn echter vaak kleiner in omvang of met minder verbeterpotentieel. Ook voeren Green Belts “roll-outs” uit en ondersteunen ze Black Belts bij het uitvoeren van projecten.

Yellow Belts (ook wel Orange Belts): Yellow Belts zijn de medewerkers die voor één project getraind worden in de Six Sigma methode. Veelal zijn dit de teamleden van een Six Sigma project. Door deze tot Yellow Belt op te leiden hebben ze een goed beeld van de tools en technieken die gebruikt worden tijdens het project.

terug naar boven

Stakeholder Analyse

De stakeholder analyse is een methode om schematisch weer te geven hoe de belangrijkste belanghebbende tegenover de (Six Sigma) implementatie, het (Six Sigma) project of tegen de (te implementeren) oplossingen staan.
De analyse is in vijf stappen te verdelen:

  1. Stakeholders onder elkaar op een lijst zetten
  2. Aangeven hoe de betreffende stakeholder op dit moment tegen de verandering aankijkt.
  3. Aangeven waar de betreffende stakeholder dient te staan, om veranderingen succesvol door te voeren
  4. De stakeholders die elkaar beïnvloeden, middels een pijl met elkaar verbinden
  5. Een actieplan maken om te zorgen dat het gat tussen de huidige en de gewenste positie te verkleinen.

Bij een stakeholder analyse wordt vaak gebruikt gemaakt van vijf gradaties om aan te geven hoe tegen de verandering aangekeken kan worden.

  • Sterk tegen de verandering
  • Tegen de verandering
  • Neutraal tegen over de verandering
  • Voor de verandering
  • Sterk voor de verandering

 

terug naar boven